Entendimiento del desafío de negocio y propósito de trabajo. ¿En qué contexto de negocio es conveniente revisar, medir y trabajar en cultura?

Frente a un desafío, solemos reunirnos a declarar el diagnóstico y a definir un plan de acción que puede incluir el hacer cambios/mejoras en la gestión, adoptar tecnologías emergentes, implementar agile, etc. Y tras cierto tiempo de implementación vemos con frustración y preocupación que el plan ”se sale de control”, los resultados demoran en llegar, no llegan de la manera que se proyectó o al poco tiempo volvemos a la inercia anterior. Estos son tipos de escenarios no deseables para cualquier organización.

Al preguntar a nuestros clientes qué los llevó a formular cierto plan e implementarlo, las respuestas suelen tener que ver con experiencias pasadas, benchmarking o con el pensamiento lógico de consecuencias y eventos futuros. Siempre hay una respuesta, aunque ésta no siempre es del todo clara en su fondo. Y entonces, ¿Por qué lo hacen? ¿Para qué lo hacen?

Es necesario poder tomar perspectiva y mirar si la cultura y los estilos de liderazgo que posee la organización es capaz de soportar el desafío de negocio que ella tiene: si los comportamientos, las formas de pensar, las creencias, los valores y el propósito apuntan en la dirección que se requieren. Es decir, poder mirar el desafío desde una perspectiva integral: considerando lo técnico y lo adaptativo; así como desde una perspectiva sistémica: considerando el impacto en los distintos grupos de interés.

Y mientras el “Por qué” nos lleva a respuestas explicativas, el “PARA QUÉ” nos conecta con un propósito, con el objetivo que queremos lograr más allá de la ejecución y los objetivos específicos del plan. Permite mantener claro “el norte” junto al compromiso de las partes. Este PARA QUÉ, junto a un relato coherente a él, es el comienzo para que la iniciativa sea exitosa y sostenible en el tiempo y no termine siendo una solución cosmética, superficial y/o no sostenible.

Algunos ejemplos de contextos donde puede ser conveniente y requerir trabajar en cultura y/o liderazgos e impactos:

Transformación Digital – Contextos Complejos en la Industria – Crecimiento Acelerado – Adaptación Modelo de Negocio – Adopción Nuevos Mercados – Reestructuración Organizacional – Implementación Metodologías Agiles – Desarrollo Organizacional y Gestión del Talento – Desarrollo de Equipos – Desarrollo Ejecutivo – Etc

Medición de Cultura/Liderazgo Actual y Requerido -> Identificación de brechas

Teniendo identificada la magnitud y las dimensiones involucradas en el desafío de negocio que enfrentamos, y habiendo reconocido el propósito para abordarlo de manera integral y sistémica; necesitamos medir la cultura de manera cuantitativa y cualitativa (*):

• ¿Cuál es la cultura que necesitamos para lograr los objetivos que nos hemos propuesto? ¿Cómo necesitamos que sea ejercido el liderazgo en los distintos niveles de la organización? ¿Qué capacidades y competencias necesitamos desarrollar a nivel individual, grupal y organizacional?
• ¿Cuál es la cultura que actualmente tenemos? ¿Cómo son nuestros liderazgos actuales? ¿Qué tan cerca/lejos están de lo que necesitamos para cumplir nuestros objetivos y propósito?

Para responder estas preguntas, partimos por realizar estas mediciones:

• Con las herramientas de nuestro aliado estratégico Human Synergistics® medimos Cultura Requerida, Cultura Actual, Palancas de Gestión, Liderazgo en 360º e Impacto del Liderazgo en los demás y su gestión (OCI/OEI®, LSI®, LI/MI®)
• Definimos en conjunto con el cliente un conjunto de indicadores del negocio, que estén conectados a variables de liderazgo y cultura; estableciendo una línea base y un criterio de medición y seguimiento
• También usamos, de manera complementaria, otras técnicas de medición cualitativa como entrevistas, focus group, etc.

Ahora podemos identificar las brechas en cultura, estilos de liderazgos y armar un plan de ruta para abordarlos de manera priorizada.

(*)Dependiendo del contexto y de las necesidades de la organización, se evalúa también el alcance y profundidad con los cuales trabajar. Esto se co-evalúa entre consultor y cliente

Mapa de Ruta – gestión de brechas, modelamiento de liderazgos y cultura

La ruta se define y recorre tras tomar consciencia de las brechas e identificarlas, con el objetivo de trabajarlas modelando los mindsets y los liderazgos que se necesitan para que la cultura apalanque la estrategia que permitirá lograr los desafíos de negocio.

Esta hoja de ruta puede ser variada y dependerá de cada contexto organizacional, priorizándose las palancas de cambio de manera consensuada y proponiéndose las actividades adecuadas para el trabajo de modelamiento de comportamientos y desafío de paradigmas a nivel organizacional, grupal e individual, según el alcance definido. Dicho trabajo estará acompañado de la definición de un plan para el despliegue, implementación e involucramiento a todo nivel y en línea con las metas individuales/grupales/globales y los planes de desarrollo organizacional, si los hubiera.

Es importante contar con hitos de chequeo periódico que sirvan para revisar posibles cambios en el contexto, así como para medir los indicadores y realizar retrospectivas que ayuden a la toma de pulso del avance del proyecto, identificar aprendizajes y hacer los ajustes necesarios en la ruta para conseguir el objetivo propuesto. Así también, es fundamental que todo proyecto vaya acompañado de una clara estrategia comunicacional que le de soporte; el cual se propone para ser diseñado en esta etapa.

Medición para la Mejora Contínua

En general, los primeros indicadores de los resultados previstos suelen mostrar una mejora en un promedio entre 3 a 9 meses. El avance es continuo y constante, pero es probable que los cambios más profundos requieran de 12 a 18 meses para visualizarse.

Así, además de los hitos de chequeo a lo largo del proyecto, es conveniente tomar una medición formal de la cultura con dicha frecuencia (cada 12 – 18 meses según se trate de cultura, liderazgo o impacto) y poder observar cuantitativa y cualitativamente los avances obtenidos tras recorrer la ruta para la gestión de los liderazgos y la cultura.

Es decir, se podrá revisar el efecto en las palancas inicialmente priorizadas según el alcance que se le haya dado al proyecto y permitirá definir y/o ajustar las siguientes etapa de intervención.